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可口可乐在华40年的“神秘配方” [复制链接]

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      环球时报记者  张妮编者的话:1978年12月13日,北京饭店,美国可口可乐公司与中粮集团商谈商业合作。此时,在同一楼层,中美外交官正在进行建交谈判。3天后,中美同时发表中美建交公报。12月19日,可口可乐公司宣布重返中国内地。1979年1月,第一批3000箱可乐从香港运抵广州和北京。“40年前那短短的一个月,是我们进入中国市场的里程碑。”可口可乐大中华、韩国及蒙古国区域副总裁张建弢在接受环球时报记者专访时说,今天,中国已成为可口可乐全球第三大市场。40年来这一百年品牌在中国稳健发展的秘诀是——“神秘配方”。当然,配方里不只是关乎糖水与二氧化碳的比例。
      
      中国消费者最在乎质量
      
      1984年4月出版的美国时代杂志封面上,一名中国男青年头戴蓝色前进帽,身穿绿棉衣,面带微笑地站在长城上,手里拿着一瓶可口可乐,透明的玻璃瓶将深咖啡色的液体衬托得格外诱人(如右上图)。这张照片被认为具有中国改革开放的象征意义。不过,对于可口可乐的老员工来说,印象最深的还是1979年首批3000箱可乐运抵内地后,卸车、进商店的片段(如右下图)。“那年,可口可乐在北京最先进入的是长安街边的友谊商店及一些涉外宾馆。之后,在合作伙伴中粮的帮助下,很快从高端酒店扩展到零摊点。”张建弢说,5年内,很多街边卖冰棍的小摊都卖上了冰镇可乐,长城、外滩都有人在喝。
      

      
      伴随中国社会40年的巨大变革,可口可乐在中国的发展经历了三个主要阶段。张建弢介绍说,第一个阶段是重返中国,熟悉市场。可口可乐1927年首次进入中国,在上海与屈臣氏汽水公司合资,阮玲玉曾为产品做过广告。1948年,可口可乐在上海的瓶装厂产量超过100万箱,创下美国境外销纪录。新中国成立后,可口可乐虽然退出中国内地,却始终关注这一市场,等待合适时机准备第一时间重返中国。1979年可口可乐成为改革开放后第一个重返中国内地市场的跨国快消品公司。“从1979年到2008年,可口可乐在中国分销程度和品牌知名度的极大提升,非常好地体现了改革开放的成果,给了我们强烈的信心。”
      
      第二个阶段,2008年开始加大投资。2008年中国在税收、进出口贸易等方面有了非常明确的政策落地,开放力度更大,市场环境更公平。2009年,可口可乐将美国本土外最大的研发中心落户于大中华和韩国区总部所在地上海,为中国消费者量身打造新产品,日本市场上的很多创新产品也是在上海研发的。目前,其在中国市场提供近300种产品,涵盖汽水、果汁饮料、茶饮、咖啡、饮用水、含乳饮料等品类。
      
      第三个阶段,最近5年,伴随中国改革进一步深化,可口可乐借助中国数字化和新兴产业的迅猛发展开创了很多新产业,全面深入国内经济发展各环节。比如,可口可乐2013年启动“520计划”,计划到2020年在全球培训和赋能500万偏远地区的女性创业。她们可以学会运营智能超市,顾客从AI冰箱里取出商品即可实现自动扣款。
      
      去创始人化创新
      
      可口可乐重返中国市场的40年,对于培养中国饮料行业的品牌意识起到重要的启蒙作用。“中国会不会产生自己的可口可乐?”面对环球时报记者的提问,张建弢表示,“我们两年前收购了一个很好的品牌,叫粗粮王,是百分百的本土品牌。”他认为,品牌的发展不在于合资与否,更多要看在市场变化的过程中,你的管理、创新是否跟上了。“真正决定你生存发展的最终还是消费者。他们喝一口,愿意再喝一口,就是这么简单。”据张建弢介绍,用海报宣传、六连装、代金券等现在看来是古董级的创新,最初都是可口可乐开创的。“可口可乐之所以成为一个畅销世界的百年品牌,最主要的原因,就是具有创新的基因。”
      

      
      另一类公司是去创始人化的机制创新。可口可乐最早也是有创始人的,但100多年来,企业的管理是职业经理人的行为。机制创新的关键在于管理团队的稳定性、创新性、团队精神等,比某一创始人的创新更有生命力。“这种机制更多是让消费者把它看作书架上的一本书去阅读。虽然效果慢一些,但稳定性比较好。”
      
      张建弢认为,两种创新机制没有好坏之分,只是发展阶段不同。中国很多企业正处于二者之间的过渡阶段。
      
      不要有一种游子心态
      
      谈及持续9个月的中美贸易战,张建弢表示,可口可乐并未受到太大影响。“我只是在哲学层面担忧多一点。因为我们的品牌带有非常强的国家之间友好交往的符号,背后有一个普世公平的大哲学原理。”张建弢说,可口可乐在中国投资40年来,一直希望做一个本分的“本地人”。“如果不实现本地化,不考虑国内经营模式的创新,到任何一个市场都没有办法赢得商机。”张建弢表示,可口可乐很难说清楚自己到底是一个美国公司、跨国公司还是合资公司、本土公司,“我们在华累计投资130亿美元,在很多地区都是跟中粮合作的,我们产品98?原料来自国内,99?员工是中国人。越是本地化,外界环境对你的影响越小。”
      
      “企业到国外市场发展,做事不能停留于贸易商的心态。”张建弢引用可口可乐全球领导层几年前访华时说过的话,“我们不要有一种游子的心态,应该把海外市场当作自己的家庭来经营。”在张建弢的理解中,一个外资企业、跨国企业在中国这么大的市场经营,不仅要有长远的战略性安排,还要真正把这里当成家——供应链得培养,人才得培养,产品创新意识得培养。“如果你只把这里当作一个市场来卖东西,就没有情感投入。如果你真的在乎这里,就会辛勤地把它一点点耕耘起来,实现有机增长。我们就是靠这个理念,融合了一大批热血的可乐人一起开创事业。这种凝聚力是非常强的。”张建弢说,“这是可口可乐的另一个‘神秘配方’”。
      
      
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